DOSSIER SUMMER IN THE CITY Wieke Vrielink van Schiphol

Wieke Vrielink is Head of Marketing & Customer Experience bij Schiphol en verantwoordelijk voor de marketing, Customer Experience en Customer Service van Schiphol. Zij regisseert samen met haar team alle aspecten van de klantreis op de luchthaven. Van parking tot retail en food & beverages naar klantcontact. Zelf spreekt ze trouwens liever over de Passenger Experience (PX) dan Customer Experience, maar de urgentie is duidelijk. ‘De PX moet leven in alle haarvaten van de organisatie en op de juiste manier worden geprioriteerd.’
Customer Experience betekent voor de Schiphol Groep vooral opereren in de breedte, verklaart Vrielink resoluut. ‘Voor ons betekent Customer Experience zowel het ontwikkelen van producten, als ook het verbeteren van klantinteracties op alle momenten van de klantreis, zoals bij de check-in balies en het optimaliseren van de gebruikerservaringen op onze website. Het gaat over de hele klantreis, zelfs de manier waarop we gebouwen bouwen en inrichten, zodat mensen zich thuis en op hun gemak voelen; het maakt allemaal deel uit van de Passenger Experience (PX).

‘Schiphol is orkestleider’
Ook het aanbod en de beleving in de shoppinglounges heeft een grote invloed op de PX. In samenwerking met de Horeca & Retail business partners is Schiphol continue aan het ontwikkelen op nieuwe relevante concepten met een uniek en relevant aanbod. We willen dat shoppen op Schiphol echt een beleving is en bieden naast het unieke winkel- en horeca-aanbod ook een rijkheid aan services, zoals een baby care lounge, massagestoelen, maar ook een Rijksmuseum of een bibliotheek. Zo is er altijd wel iets te ontdekken en beleven en dragen we bij aan de totale beleving op Schiphol.’
Schiphol werkt met heel veel partners samen om de klantreis te kunnen uitvoeren. De gehele customer journey van een vertrekkende passagier bestaat uit 32 ‘touchpoints’ van huis tot thuis. Dat betekent heel veel kansen, maar ook risicopunten voor een goede klantbeleving. De enige manier om dit succesvol te doen is samen met al onze partners, waarbij Schiphol een belangrijke rol heeft als ‘orkestleider’ van het hele ecosysteem. Vrielink: ‘Het is erg belangrijk dat we ook intern integraal samenwerken met de verschillende afdelingen binnen Schiphol. Door het opzetten van een zogenaamd PX-klantteam, waarin medewerkers vanuit alle afdelingen samenwerken volgens een gemeenschappelijke strategie voor de PX, werken we samen aan een gezamenlijke roadmap en zorgen we ervoor dat alle initiatieven worden opgepakt en gebudgetteerd. Deze aanpak heeft ons geholpen om het werken en denken in afzonderlijke afdelingen te doorbreken en geeft ons veel meer controle over de hele klantreis. Het is wel essentieel dat de directie hier hun steun voor blijft geven. Daarnaast hebben we een centraal expertisecentrum opgezet vanuit waar alle kennis en insights over de passagier wordt gedeeld en op de juiste manier wordt beheerd. Een effectieve manier om silo's te doorbreken en samenwerking te bevorderen.’

Pandemie
Corona betekende ook voor Schiphol een gamechanger en het bedrijf moest allerlei maatregelen nemen. Dat vergde veel aanpassingsvermogen en flexibiliteit. Vrielink: ‘Tijdens de pandemie moesten we voortdurend schakelen en ons aanpassen aan nieuwe situaties. We kregen te maken met veel nieuwe vragen van bezorgde passagiers en moesten intensief samenwerken met de sector, overheid, gezondheidsdiensten en andere partners om duidelijke informatie te verstrekken over reisbeperkingen en alles wat wel en niet was toegestaan. Dit vereiste nog meer samenwerking met de sector en een grote flexibiliteit om in te spelen op pieken en dalen in het aantal vragen. In ons contactcenter was het logischerwijs drukker dan ooit, omdat mensen onzeker waren en er een constante stroom van vragen via de telefoon en sociale media binnenkwam.’

Ongekende maatregelen
Vervolgens is de pandemie nog niet eens goed en wel voorbij als Schiphol in het rampjaar 2022 wordt geconfronteerd met een ernstig tekort aan beveiligingspersoneel, met enorme wachtrijen en gemiste vluchten tot gevolg. Opnieuw moest de organisatie ongekende maatregelen nemen. ‘Vorig jaar werden we geconfronteerd met een nieuwe uitdaging, want een claimbeleid voor passagiers die hun vluchten hadden gemist vanwege lange wachtrijen bij de beveiliging hadden we helemaal niet. Normaal gesproken verwijzen we dergelijke vragen door naar luchtvaartmaatschappijen, maar nu moesten we zelf verantwoordelijkheid nemen. Dat hebben we dan ook gedaan en een proces voor claims opgezet om passagiers te compenseren. We moesten flexibel zijn en onze voorspellingen baseren op verschillende scenario's. Het heeft ons geholpen om onze vaardigheden op het gebied van aanpassingsvermogen en snel schakelen te versterken, zowel intern als in samenwerking met luchtvaartmaatschappijen, partners en andere relevante partijen. Dit heeft ons sterker en wendbaarder gemaakt voor toekomstige uitdagingen. Ik ben trots op hoe we als team hebben samengewerkt en ons hebben aangepast aan deze uitdagende omstandigheden. We hebben processen ontwikkeld om met extreme situaties om te gaan en hoewel ik hoop ze nooit meer nodig te hebben, is onze wendbaarheid wel vergroot.’

70 miljoen doelgroepen
In principe heeft Schiphol 70 miljoen verschillende doelgroepen, lacht Vrielink, ‘maar om praktische redenen hebben we vier primaire doelgroepen geïdentificeerd, waarop mijn afdeling ook is ingericht. Dit zijn de zakelijke reiziger, de leisure reiziger, de Chinese reiziger en de doelgroep gerelateerd aan vastgoed, zoals huurders en makelaars. Met betrekking tot reizigersdoelgroepen behandelen we de Chinese passagiers apart vanwege de taalbarrière en de compleet verschillende touchpoints die zij hebben. Over het algemeen heeft de Chinese passagier moeite met de Engelse taal en daardoor gebruiken ze andere platforms zoals Weibo, Alipay en WeChat in plaats van onze website of app. Daarom zijn we actief aanwezig op deze platforms om ook de Chinese reiziger goed te kunnen bereiken. Het is ook een goede business case, omdat zij actieve shoppers zijn op Schiphol en dus van groot belang zijn voor de retail op de luchthaven. Verder gebruiken we segmentaties, zoals shoppers, parkeerders of Privium-leden en binnen deze segmentaties bestaan weer subsegmenten voor communicatie en om een meer specifieke CX te creëren. Het stelt ons in staat om gerichte boodschappen over te brengen aan hele specifieke groepen reizigers. We hebben honderden ideeën om de passagierservaring te verbeteren, maar we kunnen ze helaas niet allemaal uitvoeren. Niettemin streven we ernaar maximale impact te maken en ontwikkelen we zowel plannen die vandaag impact maken als ook voor de langere termijn. Altijd gedreven vanuit onze passagiersinzichten en onze key prioriteiten zoals operational excellence, wachtcomfort aan de gates, hospitality of een schone en goed opgeruimde terminal. We inspireren onze collega's om altijd vanuit de passagier te denken en PX onderdeel te maken van alle plannen.’

‘VS voornamelijk operationele machines’
Vrielink: ‘Ik haal veel inspiratie uit andere luchthavens, vooral die in Azië. Hong Kong en Singapore hebben mooie voorbeelden als het gaat om retail. Daar worden regelmatig winkels aangepast met de nieuwste en hipste merken. In Singapore hebben ze zelfs een compleet entertainment center gebouwd met winkels, een treintje, bos en klimmuren. Prachtig!’ Luchthavens in de Verenigde Staten geven op het gebied van PX nu nog minder inspiratie en vaker dan in Europa of Azië zie je daar de primaire focus liggen op het creëren van “operationele machines”, hoewel ze daar nu ook steeds meer gaan investeren in CX. Wij willen ervoor zorgen dat passagiers die een reis gaan maken een zo interessant en relevant mogelijke belevenis ondergaan, terwijl wij tegelijkertijd commerciële kansen benutten.’
De luchtvaart kent veel verschillende benchmarks en uiteraard doen luchthavens daaraan mee. Hoe verhoudt Schiphol zich tot vergelijkbare luchthavens in Europa? ‘We kijken nauwlettend naar verschillende transferhubs en hebben een benchmark met airports zoals Istanbul, Parijs, Londen, Frankfurt, Zürich en Rome. Hoewel we elkaars concurrenten zijn, delen we ook veel kennis met elkaar. Zo leren we van elkaar en maken we het hele airport ecosysteem beter. Sterker nog, we hebben bij Schiphol zelfs een nieuwe afdeling opgericht om de door ons ontwikkelde digitale diensten beschikbaar te maken voor andere luchthavens. Hiermee exporteren we onze expertise en creëren we tevens een nieuw verdienmodel voor Schiphol. Daarnaast heeft de Schiphol Groep ook nog andere luchthavens in zijn portfolio en zijn we actief betrokken bij Rotterdam-The Hague Airport, Eindhoven, Lelystad, Brisbane en New York JFK Terminal 4. Dat stelt ons in staat om onze gezamenlijke expertise en ervaring op verschillende locaties toe te passen en te profiteren van synergievoordelen binnen de groep.’
Ook customer service valt onder de verantwoordelijkheid van Vrielink. ‘Op dit moment zijn telefoon, e-mail en social media de belangrijkste kanalen in ons klantcontact. We hebben geëxperimenteerd met andere kanalen, zoals Messenger, maar we hebben besloten om daarmee te stoppen omdat het volume zeer laag was. Daarnaast gebruiken we Weibo specifiek voor onze Chinese klanten. Customer service is uitbesteed bij RIFF, ons externe contactcenter. Daar werken zo’n 150 agents voor ons. Het mag wel duidelijk zijn wat vorig jaar zomer de meest gestelde vragen en klachten waren, maar normaal gaan de meeste vragen over Privium, het parkeren of één van onze andere eigen diensten. Informatie of klachten over tickets of vluchten verwijzen we veelal door naar de desbetreffende luchtvaartmaatschappij. Als ik het externe contactcenter niet meereken en ook de mensen die in de terminals rondlopen niet, geef ik leiding aan een groep van ruim dertig personen. Samen voeren we de regie over alle marketingactiviteiten, communicatie, customer service en de PX. Het is een divers team dat zich bezighoudt met verschillende aspecten van de luchthavenoperaties en ervoor zorgt dat onze passagiers de best mogelijke ervaring hebben, zowel voor, tijdens als na hun reis.’

Onderliggende reden
Vrielink hoopt dat de organisatie nog meer PX gaat ademen. ‘Het is ontzettend belangrijk dat de PX een integraal onderdeel is van onze organisatie. Het moet in alle haarvaten zitten en altijd op de juiste manier worden geprioriteerd. Het is daarbij van essentieel belang dat iedereen begrijpt wat de impact is van hun beslissingen. Hoewel ik begrijp dat mijn collega's soms andere keuzes moeten maken, is het belangrijk dat PX altijd een overweging is die bij alle beslissingen wordt meegenomen.’ Ook de NPS-meting is een graadmeter voor de dagelijkse werkzaamheden van Vrielinks’ team. ‘Een NPS-meting is een belangrijke indicator voor de klanttevredenheid. Het is echter belangrijk om verder te kijken dan alleen het cijfer zelf. NPS is slechts een meting en een goede graadmeter voor langetermijntrends en benchmarks. Wat echt van belang is, is het volgen van de langetermijntrend en het begrijpen van de onderliggende redenen waarom bepaalde scores naar voren komen of niet. Het gaat om het begrijpen van de feedback en een scherp begrip van de klantbehoeften en -ervaringen. Er is altijd ruimte voor verbetering en innovatie. Mijn focus blijft gericht op het versterken van de PX en ervoor zorgen dat dit een integraal onderdeel is van alle overwegingen binnen de organisatie. Er valt nog zoveel te doen en ik zie nog heel veel kansen om de klanttevredenheid van passagiers verder te verbeteren.’

Dit artikel verscheen eerder in MarketingTribune en zustertitel CustomerFirst en is geschreven door Kel Koenen, hoofdredacteur van CustomerFirst.