[column] Strategisch denken voor marketeers (2)

Hoe zorgen we ervoor dat marketing niet langer als de uitvoerende fun-afdeling wordt gezien die voor de spiegeltjes en kraaltjes zorgt? Hoe zorgen we ervoor dat marketing niet langer verantwoordelijk wordt gehouden voor sales doelstellingen? Hoe zorgen we ervoor dat marketeers een serieuze gesprekspartner worden op boardroomniveau? Dat doen we door strategisch te denken en vanuit het overkoepelende marketingdoel onze middelen planmatig te gaan inzetten. En vandaag laat ik je zien wat jouw marketingdoel is.

In mijn vorige blog over strategisch denken voor marketeers heb ik onze GOALS-methodiek al kort geïntroduceerd. GOALS is dankzij de naam niet alleen eenvoudig te onthouden, het is ook eenvoudig toe te passen. Strategisch denken is namelijk niet moeilijk, je moet er alleen over nadenken. Je moet namelijk denken in problemen voordat je gaat denken in oplossingen. De komende weken neem ik je mee in de 5 stappen van GOALS, beginnend met het motiverende doel en eindigend met de structuur die noodzakelijk is om dit doel sneller, beter en blijvender te realiseren. In dit artikel neem ik je mee in de eerste stap; het definiëren van jouw motiverende marketingdoel.

De 5 stappen van GOALS

1. Goal:         Wat is het motiverende doel?
2. Obstacle: Wat is het aanwezig obstakel?
3. Approach: Wat is de gewenste aanpak?
4. Learning:   Wat is de opgedane kennis?
5. Structure: Wat is de noodzakelijke structuur?

Het klinkt zo eenvoudig, maar het definiëren van een motiverend marketingdoel blijkt in de praktijk een stuk complexer te zijn.

De reden hiervoor is vrij eenvoudig, door de enorme versnippering van de marketingfunctie en de opkomst van nieuwe digitale middelen en media wordt marketing op vele verschillende manieren ingevuld. En als er geen eenduidige definitie van marketing meer is, dan wordt het onmogelijk om een eenduidige definitie van het marketingdoel te omschrijven. Daarnaast is het opvallend hoe weinig marketingdoelen er omschreven zijn. Google voor de grap maar eens op de term marketingdoel of ‘marketing goal’. Je zult zien dat je dan voornamelijk marketingdoelstellingen of ‘marketing objectives’ krijgt. Vind je het gek dat we zo vaak met de korte termijn bezig zijn en de strategie uit het oog verliezen?

X % groei

Ik zie in de meeste marketingjaarplannen die ik mag beoordelen een organisatiedoel als vertrekpunt staan, vaak gebaseerd op winst, groei en/of continuïteit. Precies zoals ik zelf ooit leerde tijdens mijn opleiding bedrijfskunde. In de marketingjaarplannen staat vaak alleen het groeideel omschreven, waardoor het al meer als een salesdoelstelling staat geformuleerd. ‘We willen de komende 12 maanden X% groeien’ is de meest eenvoudige doelstelling die je regelmatig tegenkomt. Het klinkt echter meer als een doelstelling dan een motiverend doel. En door een salesdoelstelling als vertrekpunt te nemen in ons marketingplan positioneren we onszelf direct al tot ondersteunende afdeling van sales. En dat lijkt mij niet de positie die we willen innemen.

Wat je regelmatig ziet bij strategisch bedoelde documenten is dat de termen doel en doelstelling verward worden waardoor het grotere, motiverende doel uit het oog wordt verloren.

Want hoe motiverend is X% groei nu daadwerkelijk, afgezien van een mogelijke bonus die daarmee samenhangt? Wat heb je aan het eind van het jaar daadwerkelijk gerealiseerd waar je met trots op terugkijkt? Wat is de toegevoegde waarde voor de klant van deze groei? Als marketeer die de klant vertegenwoordigt (‘the voice of the customer’) stel je jezelf natuurlijk vooral deze laatste vraag. En het antwoord hierop wordt een stuk eenvoudiger als je een motiverend doel als uitgangspunt hebt.

Een langetermijnvisie

Om het verschil tussen doel en doelstelling scherp te krijgen maak ik bewust de vergelijking met het verschil tussen visie en missie. In strategische documenten worden de termen visie, missie, doel, doelstelling en nog vele andere termen zoals purpose of zelfs BHAG (Big Hairy Audacious Goal) door elkaar heen gebruikt. Veel organisaties verwarren visie en missie of combineren beide tot een hybride variant. We moeten het namelijk wel tastbaar maken voor onze stakeholders en de meeste aandeelhouders en investeerders hebben een kortetermijnbelang. Die zitten niet te wachten op een langetermijnvisie of hoger doel als dat niet korte termijn resultaat oplevert. Toch is het essentieel voor strategisch denken dat we het verschil tussen visie en missie, tussen doel en doelstelling scherp voor ogen hebben.

Ik omschrijf het verschil tussen een visie en een missie als het verschil tussen doel en doen.

De visie omschrijft jouw doel en de missie omschrijft wat je moet doen om dit doel te realiseren. Hieruit komen vervolgens de bijbehorende, meetbare doelstellingen. De visie omschrijft de ‘kijk’ op de toekomst die dankzij de hulp van de organisatie wordt gerealiseerd. Deze visie is inspirerend, visionair (vanzelfsprekend gezien de term) en ambitieus. Een visie hangt nauw samen met het tegenwoordig veelgebruikte purpose van de organisatie en de zogenaamde WHY van Simon Sinek.

Een inspirerende visie

Goede visies zijn in staat mensen te inspireren. Ze laten zien welk gewenst toekomstbeeld men voor ogen heeft en motiveren mensen om onderdeel van deze beweging te zijn. We kennen allemaal de beroemde ‘I have a dream’-toespraak van Martin Luther King: “I have a dream that one day my four little children will live in a nation where they will not be judged by the color of their skin but by the content of their character”. Hierin omschreef hij het gewenste toekomstbeeld dat hij voor ogen had en motiveerde hij honderdduizenden mensen om dit toekomstbeeld te helpen realiseren.

Hoewel ik altijd bewust een voor de hand liggend voorbeeld zoals Apple probeer te ontwijken, is het heel interessant om te zien dat Steve Jobs en Bill Gates vanuit een soortgelijke visie zijn begonnen. Ze waren grote tegenpolen qua persoonlijkheid en soms ook grote tegenstanders op zakelijk gebied, maar hadden beide een soortgelijke visie die hen motiveerde om hun bedrijf te starten. Jobs wilde van Apple een bedrijf maken dat krachtige technologie wist om te zetten in gebruiksvriendelijke tools die mensen zouden helpen hun dromen te realiseren en de wereld ten goede te veranderen. Bill Gates wilde met Microsoft een computer op elk bureau en in elk huis mogelijk maken zodat mensen een productief leven kunnen leiden. Beide visies gaan over het ‘empoweren’ van mensen. Apple wilde mensen hiermee helpen hun dromen te realiseren en de wereld te verbeteren terwijl Microsoft mensen vooral productiever wilde maken. Hier zie je ook de verschillende persoonlijkheden weer terugkomen; de filosofische Steve Jobs en de praktische Bill Gates.

De visie van Microsoft komt, niet geheel toevallig, ook duidelijk terug in de visie van de Bill & Melinda Gates Foundation: Door de gezondheid van mensen in ontwikkelingslanden te verbeteren kunnen zij een gezond en productief leven leiden en daarmee uit honger en extreme armoede ontsnappen. Het uiteindelijke doel ‘een productief leven leiden’ is voor Microsoft en de Bill & Melinda Gates Foundation gelijk, de wijze waarop verschilt vanzelfsprekend enorm.

Een duidelijke missie

In tegenstelling tot de abstracte visie omschrijft de missie wat een organisatie concreet moet doen om haar visie te realiseren. Het verschil tussen visie en missie is tenslotte het verschil tussen doel en doen. De missie omschrijft duidelijk wat je gaat doen als organisatie en wat je daarmee wilt bereiken. Een missie is dus concreet en meetbaar, evenals een doelstelling. Het is de HOW van Simon Sinek en omschrijft het bestaansrecht van de organisatie. Een voorbeeld is Patagonia’s missie ‘to build the best product, cause no unnecessary harm, use business to inspire and implement solutions to the environmental crisis’. Daarmee omschrijft het duidelijk waartoe het op aarde is en conform welke normen waarden het te werk gaat.

Nu we een duidelijk onderscheid hebben bepaald tussen visie en missie, iets wat elke strategisch denker moet beheersen om op boardroomniveau mee te kunnen praten, kunnen we het verschil tussen doel en doelstelling eenvoudig omschrijven.

Het doel omschrijft de definitieve uitkomst die de organisatie voor ogen heeft (we willen…), waar de onderliggende doelstellingen de specifieke resultaten omschrijft die noodzakelijk zijn om deze uitkomst te realiseren (dat realiseren we door…). Het doel omschrijft wat je wilt realiseren en de doelstelling omschrijft hoe je dit gaat realiseren. Doelen zijn lange termijn, abstract en niet meetbaar en doelstellingen zijn korte termijn, specifiek en meetbaar. Ik adviseer marketeers altijd om het marketingdoel te koppelen aan het organisatiedoel en de marketingdoelstellingen te definiëren op basis van de aloude marketing P’s. En dan bedoel ik natuurlijk niet al die nieuwe P’s die men te pas en te onpas roept omdat men blijkbaar niet mag meepraten over essentiële marketingonderdelen als prijs, product en plaats.

Terug naar de basis

Nu we uitgebreid hebben stilgestaan bij het verschil tussen doel en doelstelling kunnen we gaan kijken naar het definiëren van stap 1 van de GOALS-methodiek; het omschrijven van het motiverende marketingdoel. Daarvoor moeten we echter wel goed weten wat de essentie van marketing is en dat is vrij lastig geworden zoals ik al aangaf bij de inleiding van dit artikel.

Omdat ons vakgebied zichzelf steeds opnieuw probeert uit te vinden worden er ook steeds nieuwe definities van marketing toegevoegd net zoals de vele nieuwe marketing P’s waar ik eerder al bij stilstond. Omdat ze uiteindelijk toch vaak hetzelfde zeggen, maar in hun eigen woorden heb ik het even kort en krachtig samengevat: ‘Marketing is het creëren van toegevoegde waarde voor klanten op een wijze die tegelijkertijd waarde creëert voor de organisatie’. Er is bij marketing dus sprake van zogenaamde reciprociteit. Marketing creëert waarde voor de klant die dit beloont door aanschaf van het desbetreffende product of dienst, waarmee waarde voor de organisatie wordt gecreëerd.

Marketing bestaat dan ook uit het ontwikkelen en aanbieden van producten en diensten die waarde creëren omdat ze een nog niet (optimaal) vervulde behoefte van de doelgroep weten te vervullen. Marketing identificeert deze behoefte, inclusief de bijbehorende winstgevendheid en ontwikkelt hier vervolgens een passend aanbod voor. Zo creëert marketing toegevoegde waarde voor de doelgroep, die dit weer beloont met concreet gedrag en loyaliteit wat weer waarde toevoegt aan de organisatie.

Nu we scherp hebben wat de essentie van marketing is, kunnen we, op basis van het bovenliggende organisatiedoel het marketingdoel gaan omschrijven. Laten we Microsoft nog even als voorbeeld nemen en dit benaderen alsof we nog in de beginfase van de organisatie staan. Het organisatiedoel van Microsoft is om een computer op elk bureau en in elk huis mogelijk te maken zodat mensen een productief leven kunnen leiden. Op basis hiervan kunnen wij het bijbehorende marketingdoel definiëren:

Wij willen softwareproducten en bijbehorende diensten beschikbaar maken voor een doelgroep die een productiever leven wil leiden met behulp van hun computer en daarmee een winstgevende bijdrage leveren aan de organisatie als geheel.

Om dit doel daadwerkelijk te kunnen realiseren moeten marketeers kijken welke doelgroepbehoeften (concreet, latent of gepercipieerd) op het gebied van productiviteit winstgevend kunnen worden ingevuld door Microsoft en hier de productstrategie op afstemmen. Vervolgens moet worden gekeken naar bijbehorende distributiestrategie en prijsstrategie die ervoor zorgen dat het aanbod ook daadwerkelijk ‘bereikbaar’ is voor deze doelgroep. Tenslotte moet worden gekeken naar de promotiestrategie die deze doelgroep ervan moet overtuigen dat zij - dankzij de producten en diensten van Microsoft - veel ‘productiever’ wordt op voor haar relevante terreinen.

Door goed te begrijpen wat de essentie van marketing is en dit te koppelen aan het overkoepelende organisatiedoel ben je tevens in staat om de toegevoegde waarde van marketing binnen de organisatie te onderstrepen.

Dan ben je niet langer de uitvoerende fun-afdeling die voor de spiegeltjes en kraaltjes zorgt. Dan biedt je cruciale marktinzichten, ontwikkel je winstgevende oplossingen en bouw je langdurige relaties op met de klanten van de organisatie. Dan word je plotseling een strategische gesprekspartner op boardroom niveau; de positie die marketing al zoveel jaren verdient. Dus start vandaag al met strategisch denken en ga aan de slag met jouw GOALS!