Marketeer zoekt ontwerper: Partners in crime

Er is een interessante ontwikkeling gaande in de samenwerking tussen organisaties en hun creatieve bureaus. Bureaus worden veelal uitgenodigd om aan te haken als de marketeers klaar zijn met het maken van hun plannen. Bureaus mogen dan helpen bij het realiseren van die plannen door hun creativiteit los te laten op een huisstijl, een campagne, printuitingen, een website of een combinatie daarvan. Hele concrete antwoorden dus op min of meer concrete vragen.

Dat is nog steeds hoe de meeste opdrachtgevers met hun bureaus werken, maar tegenwoordig zie je steeds vaker dat bureaus opschuiven naar een plek eerder in het proces. Technologische ontwikkelingen, heel concreet het internet en alles wat daarmee samenhangt, hebben ervoor gezorgd dat marketing, businessmodellen, innovatie, product- en dienstverlening, distributie- en communicatiekanalen, waarde voor de klant en de communicatie met die klant steeds meer in elkaar grijpen. Het succes van steeds meer bedrijven is de sterke integratie van al die aspecten van bedrijfsvoering. Denk aan Uber, Airbnb, Picnic of TicketSwap. Allemaal merken waarbij techniek de ruggengraat is van hun bestaan. Creatieve bureaus als VanBerlo, Akqa, In10, Accenture Interactive en Dept positioneren zich dan ook op een terrein waar strategie, technologie en creativiteit samenkomen. Het zijn vaak bureaus met een achtergrond op het gebied van productdesign, digital of advertising.

Moordend tempo
Ik ben benieuwd wat die ontwikkeling uiteindelijk gaat betekenen voor de samenwerking tussen opdrachtgevers en hun bureaus. Duidelijk is wel dat de aard van de samenwerking anders wordt. Opdrachtgever en bureau worden belangrijker voor elkaar. Ze werken samen op een wezenlijk aspect van de bedrijfsvoering op terreinen die de aandacht hebben van de C-suite. En waar ze vroeger vormgaven aan communicatie of communicatiekanalen, creëren ze die nieuwe communicatiekanalen nu vaak zelf.
Het belang van projecten neemt daarbij toe en de complexiteit wordt steeds groter. In een rapport van de Boston Consulting Group over de meest innovatieve organisaties geven zij aan welke terreinen van innovatie en productontwikkeling de meeste impact maken op het succes van die organisaties. Het gaat dan over nieuwe platforms, het gebruik van data, digital design, het mobiele aanbod van producten en diensten en de uitbreiding van dat aanbod. En dat alles in een moordend tempo. Oftewel, het wordt allemaal complexer, sneller en fundamenteler.

Vraagt veel van opdrachtgever
En dat is misschien ook waarom respondenten in het What Clients Think-onderzoek aangeven dat zij verwachten van hun bureaus dat zij zich opstellen als partner. Dat hun betrokkenheid verder gaat dan het onderhanden project. Dat ze het voortouw nemen in het delen van nieuwe ideeën en initiatieven. Dat ze de ogen en oren van de klant zijn op het gebied van marketing, communicatie en creativiteit. Dat ze in staat zijn om uit te zoomen, het grotere plaatje te overzien en daarvan te leren, om het geleerde vervolgens in te zetten voor hun klant.
Maar dat vraagt ook veel van de opdrachtgever. Zoals Rene Repko het stelt: het is belangrijk dat je als opdrachtgever open bent en helder over de factoren waar jij op stuurt. Welke parameters zijn voor jou van belang, waar word je op afgerekend, wat zijn voor jou de kritische succesfactoren? Dat gaat dus veel verder dan de inhoudelijke briefing die je met elkaar deelt op het moment dat een project start. Die samenwerking moet veel intensiever zijn dan dat.
 

Diagnosefase
Gelukkig zie je steeds vaker dat opdrachtgevers hun bureaus de kans geven om zich te verdiepen in de organisatie en de context waarin die opereert. Zowel ten opzichte van de wereld buiten als intern. De diagnosefase, zoals Mark Ritson die noemt. En ja, dat kost tijd en dat kost geld, maar de output wordt er vele malen beter van. En dat moet je expliciet organiseren, niet alleen bij de start maar vooraf, tijdens en achteraf.

Met name die interne organisatie is interessant. Repko noemt zijn bureaus ‘partners in crime’, omdat hij weet dat de ideeën die je met elkaar ontwikkelt, niet automatisch omarmd worden door stakeholders in de eigen organisatie. Daar is soms een plan op zich voor nodig. En dat kan alleen als het bureau begrijpt hoe de hazen lopen, wat de belangen zijn, wat de dynamiek is en hoe je daarmee kunt werken. En dat gaat zover als tot het plannen van overleggen en presentaties. Een goed creatief idee kan pas succesvol zijn als het tot wasdom komt. Of zo’n idee er doorkomt is mede afhankelijk van de diepgang van de relatie, in hoeverre partners elkaar begrijpen en of zij elkaar kunnen helpen. Dat is zo in de eendimensionale vormen van samenwerking waarbij het alleen maar gaat om een visuele identiteit, een campagne of een website. Maar bij de samenwerkingen zoals ik die beschreef, waarvan ik denk dat die de toekomst zijn, kom je er niet met een ‘inkoper en leverancier’ instelling. Dan is het belangrijk dat je samen optrekt en investeert in kennis óver en begrip vóór elkaar om te komen tot succes mét elkaar.

Een interview met René Repko, jarenlang CMO gewerkt bij formules en merken als Albert Heijn, Hema, Rituals en Action. Zijn passie is merken sterker maken, relevantie verbeteren en ze onderscheidend maken van de rest. Hij houdt zich in de breedte met marketing bezig, dus niet alleen met marketingcommunicatie. Momenteel leidt hij a.i. het mannenmodebedrijf State of Art.

Jij hebt in je carrière heel veel samengewerkt met creatieve bureaus. Hoe ging die samenwerking?
Ik heb inderdaad met een breed scala aan bureaus gewerkt: op het gebied van advertising, promoties, retail, packaging en digital, maar ook op het gebied van onderzoek. Er zijn maar weinig type bureaus waar ik niet mee heb gewerkt. En dat is ook logisch. Als je voor een grote en brede transformatie staat, dan moet je aan veel knoppen draaien. Dan kom je er niet door maar op één dimensie te werken. Ik heb altijd geprobeerd met bureaus te werken vanuit partnership. Een belangrijk traject zoals een herpositionering wordt zo goed als je bureaus zijn.

Een goede samenwerking is fundamenteel. Tussen mij als CMO en de bureaus en tussen de bureaus onderling. Ik heb ze dan ook regelmatig bij elkaar gebracht. Op gezette tijden nodig ik de betrokkenen aan opdrachtgeverszijde uit, samen met onze contacten bij de bureaus. Om met hen onze nieuwe koers te bespreken, toe te lichten waarom we de keuzes maken die we maken, op welke KPI’s we sturen en wat we van onze partners verwachten. Ik vraag veel van bureaus. Ik probeer dat wat te stretchen, hen uit te dagen. Maar dat betekent ook dat je zo open en transparant mogelijk moet zijn. Je legt nogal wat eieren in de mand van een bureau.

Wat maakt een bureau tot een partner?
Aan het begin van een samenwerking is er natuurlijk altijd wel wat gesteggel over de voorwaarden, maar snel daarna heb je echt alle tijd en energie nodig voor de inhoud. Voor vernieuwing, je gezamenlijk roadmap, de afgesproken deliverables. Alle aandacht die daarvan afleidt, omdat je het moet hebben over offertes, gedoe en gesteggel, leidt je af van datgene wat je wil bereiken. Het kwam ook weleens voor dat een relatie op zijn einde was. Dan probeer je er weer nieuwe energie in te brengen. De belangrijkste ingrediënten voor een partnership zijn vertrouwen en transparantie. Persoonlijk heb ik altijd veel energie gekregen van de samenwerking met bureaus. Ik zag ze ook een beetje als mijn ‘partners in crime’. Samen sta je voor de opgave om de ideeën die je samen ontwikkelt verder te brengen. Dat gaat soms makkelijk, maar vaak ondervind je wat meer weerstand. Over het algemeen zijn creatieve projecten intensieve trajecten. Maar zoals gezegd, ik krijg daar veel energie van. Maar zo’n samenwerking werkt alleen goed als je zelf ook open bent. Soms sta je als opdrachtgever onder druk omdat de KPI’s waar je op stuurt onder druk staan. Het bureau moet dat weten en moet in staat zijn om daarop te anticiperen en te reageren.

Wat vraagt een partnership van jou als opdrachtgever?
Ik moet ze veel openheid bieden over de bedrijfsaspecten die voor mij als opdrachtgever van belang zijn: omzet, prestatie, marktaandeel, NPS et cetera. Dat is van vitaal belang. Bureaus moeten die kennen en de dynamiek die daarbij hoort begrijpen. Frequente interactie is ook van belang, bijvoorbeeld in de vorm van wekelijkse updates met een vaste agenda en aan de hand van een duidelijke roadmap. En ik vind dat je als opdrachtgever erg duidelijk moet zijn over het kader van waaruit je vertrekt: strategie, positionering, merkidentiteit, proposities, et cetera. Het liefst in de vorm van een duidelijke outline op papier. Als het bij een mondelinge overdracht blijft, dan werkt het niet. Je moet elkaar scherp kunnen houden op de uitgangspunten. Tenslotte is het belangrijk dat je regelmatig met elkaar de samenwerking en performance evalueert.

Zie jij een verschil in hoe bureaus en hun opdrachtgevers tien jaar geleden met elkaar samenwerkten en hoe dat nu is?
Nee, ik zie geen grote verschillen. Wel op prijs misschien. Vroeger waren tarieven en offertes nog weleens excessief, maar dat is niet meer zo. Intellectueel eigendom speelde voorheen een grotere rol en daar had je weleens last van. Ik denk dat het allemaal iets zakelijker is geworden, realistischer, meer accountable. En ik kom steeds vaker tegen dat bij bureaus de prestatie meetelt in de beloning. Ik wil best wat meer betalen als er beter gepresteerd is. En het is terecht om wat minder te betalen als er onder gepresteerd is. Dat was tien jaar geleden ondenkbaar. Daarnaast is er natuurlijk het een en ander veranderd in specialismen en de invulling van de dienstverlening, dat is logisch. Over het algemeen denk ik dat het allemaal wat meer no-nonsense is geworden. Vroeger had advertising nog weleens een aura van ‘de uitverkorenen’. Die tijd is compleet voorbij.

Hoe zie jij die samenwerking zich verder ontwikkelen de komende jaren?
Ik zie een nadeel voor de grote brede agencies die alles denken te kunnen bieden.

Vanuit mijn rol werk ik graag met superspecialisten. En dat er dan verschillende bureaus parallel aan elkaar werken, die moeten worden geregisseerd, vind ik totaal niet erg. Liever dat dan oppervlakkigheid en middelmatigheid. En ja, dat kost aan opdrachtgeverszijde iets meer.

Heb jij nog een tip of suggestie voor opdrachtgevers van creatieve bureaus die ze op weg helpt om beter van de competenties van hun bureaus te profiteren?
Je opstellen als inkoper is vooral slim aan het begin: dan moet je duidelijke afspraken maken over tarieven en fees. Maar als dat eenmaal staat, dan moet je presteren: snel, veel, slim en impactvol. Als je er vervolgens achter komt dat 20 procent van je tijd toch weer gaat zitten in gedoe over geld of voorwaarden, dan zit je fout. Creëer dan even een time out om dat op te lossen en laat je daarna niet meer afleiden van de inhoud.
Ik word steeds vaker gesterkt in de gedachte dat je de meer conceptuele en strategische zaken zoals innovatie, positionering, merkvisies et cetera maar beperkt moet outsourcen. Met een beetje geluk kun je dat binnen een MT en met wat begeleiding heel goed zelf tackelen. Daarvoor dure en grote consultaties inschakelen is volgens mij niet de beste oplossing.
Daarnaast is het goed om af en toe eens na te denken over make or buy. Wil je zaken insourcen of outsourcen en waarom? Het is belangrijk om daar eens in de zoveel tijd bij stil te staan. Ik was zelf altijd een voorstander van het concentreren op primaire processen. Liever wat eerder outsourcen, dan wat later. Maar dat verschilt van geval tot geval.
Tot slot: zie creatieve bureaus als een verlengstuk van je eigen team en investeer in die relatie. Je krijgt er veel voor terug!

Dit artikel verscheen eerder in MarketingTribune 11, 2020.

Wil je meedoen in het gesprek, dan kan dat. Stuur een bericht naar nanny@marketingtribune.nl.

Lees ook:
Relatie begint niet bij opdrachtgever maar bij bureau zelf
Werken met creatieven: Kies je een specialist of generalist?
Uitvoerders en strategen

Lees verder bij BNO:
Bekijk alle artikelen in de reeks 'Ontwerper zoekt opdrachtgever' op de BNO-site