[column] Strategisch denken voor marketeers (1)

Er is geen vakgebied waarin we zo makkelijk strooien met de term ‘strategie’ als in de marketing en bijbehorende vakgebieden zoals media, communicatie en reclame.

We hebben strategen, consultants, planners en nog veel meer specialismen die duidelijk moeten maken dat we dagelijks met strategische vraagstukken bezig zijn. Gelukkig maar, zou je denken, want Brand Strategy is onlangs door Gartner uitgeroepen tot de belangrijkste marketingvaardigheid. Maar zijn marketeers wel echt zo strategisch?

Naast mijn rol als merkadviseur vanuit Brandgurus ben ik kerndocent Strategische Positionering op Nyenrode Business Universiteit, waar ik ook mijn opleiding bedrijfskunde heb genoten. Tijdens mijn colleges ga ik bewust op zoek naar de strategische vaardigheden van de deelnemers marketeers. Wat elke keer opnieuw opvalt is dat marketeers, mede door het onbegrip binnen de organisatie en de meetbaarheid vanuit digitale marketing, enorm gefocust zijn op het kortetermijnresultaat.

Binet & Field hebben hier de afgelopen jaren veel over gepubliceerd en geconcludeerd dat de perfecte verhouding tussen strategie en tactiek 60/40 is en dat het voor online merken zelfs richting de 75/25 gaat. We moeten als marketeer dus minder in middelen en kortetermijnresultaat gaan denken en meer vanuit langetermijnstrategie. Juist deze cruciale balans tussen korte en lange termijn is zoekgeraakt door de opkomst van vele digitale middelen en bijbehorende dashboards. Dat is ook een van de redenen dat wij vanuit Brandgurus de Masterclass Strategisch Denken hebben ontwikkeld inclusief een bijbehorend stappenplan dat ik de komende weken met jullie ga delen.

Marketeers worden niet serieus genomen en te vaak gezien als uitvoerders

Serieus

Waarom is strategisch denken zo moeilijk voor marketeers? Naast de opkomst van online marketing, waarbij we veel beter het kortetermijnresultaat van onze activiteiten kunnen meten en dus steeds meer korte termijn gedreven zijn, ligt het probleem vooral in de wijze waarop organisaties naar marketing kijken. Ons vakgebied wordt onvoldoende serieus genomen, waardoor onze strategische bijdrage ook niet serieus wordt genomen. Ik ken marketing directors die niet in het Management Team zitten, terwijl de manager klantenservice dat bijvoorbeeld wel zit. Ik ken meerdere marketing directors die voor deze functie nooit een marketingfunctie hebben bekleed of een marketingopleiding hebben genoten (hier zitten overigens wel een aantal talenten tussen moet ik eerlijk bekennen). Als organisaties zo weinig waarde hechten aan marketing dan is het verwachtingsniveau van de bijbehorende marketingstrategie minstens zo laag.

Perceptie

Tijdens ons Advanced Marketing Program op Nyenrode gaan we samen met de deelnemers in discussie over de perceptie van marketing binnen hun eigen organisatie. “Spiegeltjes en kraaltjes, de feestafdeling, de uitwerkingsafdeling van sales”, zijn veel gehoorde omschrijvingen die de toegevoegde waarde van marketing verschrikkelijk tekortdoen. Het wordt dus hoog tijd dat we hier iets aan gaan doen, er zijn voldoende slimme marketeers. Maar ze worden te vaak in een uitvoerende rol geschoven waardoor ze niet strategisch denken, maar puur tactisch: welk middel moet ik wanneer inzetten of aanleveren?

CMO

Dezelfde perceptie van marketing op boardroom niveau zorgt ervoor dat marketeers het relatief kort uithouden in de boardroom. Volgens Whitler & Morgan (2017) is bijna de helft van CMO’s vooral bezig met sales activerende marketingcommunicatie en nog niet eens een kwart van de CMO’s bezig met het ontwikkelen van een strategie die bijdraagt aan de winstgevendheid van de gehele organisatie. Er is volgens McKinsey & Company en Harvard Business Review (2018) dan ook onvoldoende vertrouwen in de marketeer als strategisch gesprekspartner op boardroomniveau. Een CMO houdt het gemiddeld slechts 28 maanden uit, tegenover gemiddeld 8 jaar voor een CEO.

Marketeers zijn te beperkt in hun zakelijke vermogen, gefixeerd op alles wat nieuw is en altijd bezig zichzelf opnieuw uit te vinden

Als belangrijkste reden voor deze perceptie van ons vakgebied wordt vaak aangedragen dat marketeers zich veelal beperken tot marketingcommunicatiestrategie en onvoldoende kennis hebben van de overige marketing P’s. Mark Ritson, voormalig hoogleraar marketing aan de Melbourne Business School en columnist bij Marketing Week concludeert dat marketeers simpelweg te beperkt zijn in hun zakelijke vermogen, gefixeerd zijn op alles wat nieuw is en altijd bezig zijn zichzelf opnieuw uit te vinden. “Zij willen het gevestigde verwerpen voor het nieuwe”, aldus Ritson, iets wat ik ook vaak zie terugkomen in de praktijk. Als er een nieuwe marketeer aantreedt, wordt bijna in alle gevallen direct het gevestigde ter discussie gesteld. Marketeers hebben bij aantreden al een mening over wat er niet goed is en wat beter kan, veelal voor ze de organisatie of markt goed hebben leren kennen. Dat zie je, niet geheel toevallig als je naar de conclusie van Whitler & Morgan kijkt, terugkomen in de wijziging van reclamebureau of van reclamecampagne als er een nieuwe marketeer aantreedt. Vind je het gek dat 1 op de 4 CEO’s niet gelooft in marketing en maar liefst 40% van de CFO’s resoluut snijdt in het marketingbudget als er bezuinigd moet worden? Dat zou nooit gebeuren als we serieus worden genomen en daarvoor moeten we allereerst onszelf en ons vakgebied serieus gaan nemen.

Het wordt dan ook tijd dat we onszelf als strategische gesprekspartner gaan positioneren binnen de organisatie. En daarvoor moeten we allereerst strategisch gaan denken. En dat is eigenlijk helemaal niet zo moeilijk. Strategisch denken is iets wat we veelal doen in ons dagelijks leven. Het zijn vaak automatische handelingen die we verrichten in ons privéleven. Als we bijvoorbeeld iets gedaan willen krijgen van onze partner of van onze kinderen. Als we aan het onderhandelen zijn over een belangrijke aankoop van bijvoorbeeld een auto of een huis. Of als we in een sollicitatiegesprek zitten of promotie willen maken. Maar als we met onze dagelijkse marketingwerkzaamheden bezig zijn dan vergeten we deze denkwijze toe te passen.

Strategie is het realiseren van doelen door het planmatig inzetten van middelen

Strategie is volgens de eerste opgeschreven definitie van de Pruisische generaal Clausewitz (1832) het ‘realiseren van doelen door het planmatig inzetten van middelen’. Strategie bestaat in essentie dan ook uit drie onderdelen: doel, plan en middel. Dezelfde onderdelen heeft Simon Sinek in zijn bestseller ‘Start with why’ gevisualiseerd in zijn drie gouden cirkels:Why, How en What. Zelf heb ik tien jaar geleden daar een vierde onderdeel aan toegevoegd namelijk het probleem, oftewel de Why not. ls je jouw doel nog niet gerealiseerd hebt, dan is daar altijd een reden voor: het probleem of vriendelijker omschreven ‘het obstakel’. In de oorlogsvoering, de oorsprong van het begrip strategie, was het probleem de tegenstander of bijvoorbeeld een fysiek obstakel als een muur, slotgracht of open (en daarmee kwetsbaar) terrein. Oorlogsstrategie is er altijd op gericht geweest de aanwezige obstakels te verslaan en daarmee de oorlog te winnen.

Why, How en What. Zelf heb ik tien jaar geleden daar een vierde onderdeel aan toegevoegd namelijk het probleem, oftewel de Why not

Als je kijkt naar je eigen privésituatie dan hanteer je deze denkwijze bijna automatisch. Als je bijvoorbeeld solliciteert op een functie die je heel graag wilt hebben dan is het doel duidelijk: het krijgen van de desbetreffende functie. Als je vervolgens ook nog eens scherp weet te definiëren wat dit doel in de weg staat (bijvoorbeeld jouw gebrek aan ervaring in de desbetreffende branche) dan weet je dat jouw plan erop gericht moet zijn om dit te weerleggen of te compenseren met andere ervaring. Vervolgens ga je de beschikbare middelen (casestudies, referenties etc.) inzetten om de beslisser alsnog te overtuigen. Diezelfde denkwijze moeten we gaan inzetten om onszelf als volwaardige gesprekspartner binnen de organisatie te positioneren. Niet als de ‘fun-afdeling Spiegeltjes & Kraaltjes’ die alleen met marketingcommunicatie bezig is en in dienst staat van de afdeling sales. We verdienen meer en kunnen meer, maar dan moeten we meer tijd nemen om goed na te denken over wat we willen bereiken, wat ons tegenhoudt en wat ons weer vooruithelpt.

We zijn de fun-afdeling Spiegeltjes & Kraaltjes die alleen met marketingcommunicatie bezig is en in dienst staat van sales

De komende weken neem ik jullie mee in het strategisch denken aan de hand van een pragmatisch stappenplan dat we hiervoor hebben ontwikkeld: GOALS. Strategie draait tenslotte om het planmatig inzetten van middelen om jouw ‘GOALS’ te bereiken. GOALS bestaat uit 5 stappen en elke twee weken behandel ik een stap uit het model, vanzelfsprekend in logische volgorde. Wat is het motiverende doel? Wat is het aanwezig obstakel? Wat is de gewenste aanpak? Wat is de opgedane kennis? Wat is de noodzakelijke structuur om dit succesvol toe te kunnen passen? Vijf eenvoudige stappen die je direct kunt toepassen en die je helpen om jezelf, jouw afdeling en ons vakgebied de positie in te laten nemen die het verdient.

 

Over twee weken staat Julian stil bij de eerste stap van GOALS: jouw motiverende marketingdoel