Onderzoek: 'Morele mismatch reden opstappen jongeren'

Jongvolwassenen vinden het moeilijk om om te gaan met maatschappelijke thema’s in hun werk, zoals diversiteit, inclusie en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dit blijkt uit onderzoek van trainingsinstituut de Baak in samenwerking met onderzoeksbureau Motivaction. IJsseling: ‘Meer dan de helft van de leidinggevende respondenten onder de 35 jaar ervaart morele stress. 63% van hen geeft aan het weleens vermoeiend te vinden om maatschappelijke thema’s op te pakken. Velen geven aan dat het nooit goed genoeg lijkt te zijn. Toch blijkt moreel leiderschap erg belangrijk voor hen te zijn. Wanneer een visie op maatschappelijke thema’s ontbreekt of wanneer men zich niet kan vinden in de waarden van een bedrijf, overweegt 61% hun baan op te zeggen.’

‘44% durft er niet over te praten’
IJsseling: ‘Vergeleken met oudere generaties ervaren jongvolwassenen met een leidinggevende functie significant meer druk om maatschappelijke thema’s in acht te nemen. De morele stress ontstaat wanneer iemand geconfronteerd wordt met situaties waarin hij weet wat ethisch of moreel juist is, maar om verschillende redenen niet in staat is om de juiste actie te ondernemen. Dit kan leiden tot intense innerlijke spanning, frustratie en gevoelens van machteloosheid. Uit ons onderzoek blijkt dat de angst voor kritiek bij jongvolwassenen zodanig oploopt dat 44% niet meer durft te praten over de maatschappelijke acties die hij onderneemt. Ter vergelijking: 45-plussers ondervinden deze angst nagenoeg niet (slechts 14%).’

‘De sociale druk om het goed te doen is hoog’
IJsseling: ‘Veel managers ervaren een spanningsveld tussen de eigen waarden en moraliteit en wat de organisatie van hen verwacht in termen van resultaten en acties. De druk om te presteren met weinig middelen en weinig tijd is groot. Anderzijds ervaart men ook het dagelijkse nieuws van de klimaatcrisis en andere crises. Dat geeft een spanning tussen “wat wíl ik doen” en “wat kán ik doen’”.’
83% van de jongvolwassenen met een leidinggevende functie is ervan overtuigd dat leiders altijd het goede voorbeeld moeten geven. IJsseling: ‘Die druk neemt bij oudere generaties aanzienlijk af. De druk die de jonge leiders voelen is niet vreemd, gezien het groeiende belang ervan. Moreel leiderschap helpt hen bij het nemen van goede beslissingen, maar het inspireert ook medewerkers. In hetzelfde onderzoek wordt werknemers zonder leidinggevende functie gevraagd of ze gemotiveerd raken wanneer hun leidinggevende een morele visie heeft waar de zij zich in kunnen vinden. 67% van alle respondenten is het hiermee eens. Andersom raakt 55% juist gedemotiveerd wanneer dit niet zo is. Dit illustreert hoe risicovol het voor een leidinggevende kan zijn om expliciet te zijn over de eigen waarden: als de morele visie van de leidinggevende wordt overgenomen heeft het een positief effect, maar als dat niet zo is heeft het potentieel negatieve effecten. Mogelijk is dit een reden voor leidinggevenden om zich op de vlakte te houden over hun waarden en morele visie, wat bij hen ook tot onvrede kan leiden. Anderzijds wordt een moreel perspectief van de leider óók gevraagd door vooral jongere medewerkers. Dat onderstreept het belang van “moed”, en van sociaalemotionele vaardigheden van de leider, van overtuigingskracht, én van een zekere diepgang als het om moreel besef gaat.’

‘Geen morele match met het bedrijf? Dan stapt de jongvolwassene op’
61% van de jongeren is sneller geneigd om op te stappen wanneer hun organisatie een morele visie heeft waar ze zich niet in kunnen vinden. IJsseling: ‘Men verwacht dan ook van hun leidinggevende dat die persoon hier open en transparant over communiceert (57%) en dat het niet alleen blijft bij praatjes (52%). Men wil ook dat er regelmatig bij collega’s wordt ingecheckt naar hun behoeften en wensen (49%).
Melle Schellekens, oprichter van het duurzame toiletpapiermerk The Good Roll: ‘Waar vroeger het salaris de primaire arbeidsvoorwaarde was, geven Millennials en Gen Z’ers aan dat sense of purpose een van de belangrijkste redenen wordt om ergens te werken. Dat gaat verder dan een overeenkomende visie. Ze willen betrokken worden, impact zien en invloed hebben op het hogere doel: een positieve verandering in de wereld. Interne draagkracht is daarbij belangrijker dan ooit, je creëert daarmee validatie.’