MerkWaardige Bazen: Ton Anbeek

Waarschuwing vooraf: ik ken Ton Anbeek al meer dan tien jaar en ben fan. Anbeek is een gedreven marketeer, die op de goede plek terecht is gekomen. Hij heeft al snel in zijn carrière de algemene leiding gekregen, maar hij navigeert, in mijn ogen, nog altijd met het stuur van een commerciële marketeer. Als hij me iets vertelt over communicatiestrategie-ervaringen bij Unilever of Auping gaan zijn ogen glimmen.
 

We hebben afgesproken in het kantoor dat Accell Group in Amsterdam heeft. ‘Zonde om drie uur te rijden en je mist er niks aan hoor, mijn kantoor in Heerenveen [waar het hoofdkantoor gevestigd is, red.] is nogal saai.’ Dat typeert Anbeek. Hij heeft de statuur en autoriteit van een CEO, maar nergens is het hem naar de bol gestegen. Hij staat ruzie met het koffieapparaat te maken, geen haar op zijn hoofd die denkt dat je daar mogelijk personeel voor hebt. Vooraf stuurde hij me een heleboel foto’s van zichzelf en de fabriek: ‘Scheelt weer een paar centen toch?’ Ik leg hem uit dat de foto’s van Kees een belangrijk deel uitmaken van deze serie. ‘Up to you!’

Unilever als leerschool
‘Ik wilde graag beginnen bij een goede marketingleerschool, en dan ook nog het liefst in de saleshoek, en daarom heb ik na mijn studies Organisatiepsychologie in Utrecht en Bedrijfskunde in Rotterdam onder andere gesolliciteerd bij Unilever. Die bagage heb ik altijd meegenomen en ik heb er altijd plezier van gehad. Ik heb er in bijna twintig jaar verschillende rollen gehad in verschillende landen. Ik woonde een tijdje in Londen, waar ik wereldwijd als global marketing director verantwoordelijk was voor de wasverzachter-tak - Snuggle en Comfort - en later in Casablanca als CEO Noord-Afrika. Ook op e-businessgebied heb ik er mogen pionieren. Kortom, het begon met marketing en werd uiteindelijk aan steeds meer algemeen. Maar ik heb het eigenlijk nooit helemaal losgelaten, het fundament is en blijft dat van een marketeer.’ En dan schalks: ‘En een verkoper.’

In beeld komen
‘Ik zit kort op de feiten, kort op de operatie, met name op het commerciële vlak is het mijn natuur om er bovenop te zitten.’ Ik reageer: ‘Dat lijkt me geen goed nieuws voor je CMO. Die wil ruimte hebben, lijkt me.’ Onverstoorbaar als altijd gaat Anbeek door: ‘Bij Accell hebben we geen CMO meer en bij Auping hebben ze volgens mij geen last van me gehad.

'Bij Accell hebben we geen CMO meer'

Ik geef in het algemeen veel ruimte en vrijheid voor ondernemerschap en initiatief in een bepaalde soort van gebondenheid. Als de resultaten er zijn, geef ik natuurlijk makkelijker ruimte. Er zijn wel een aantal regels, heel simpel: fouten maken mag, zoveel je wilt. Echter niet twee keer dezelfde en liever ook geen domme. Als het resultaat uitblijft, verschijn ik natuurlijk wel in beeld. Ik ben verder altijd goed bereikbaar, mijn deur staat open en ik bied graag een luisterend oor. Ik waardeer het juist als mensen me opzoeken en stimuleer dat ook wel. Tenslotte, al zeg ik het zelf, heb ik een groot gevoel voor humor!’

USP maakt het verschil
‘Bij Auping kreeg ik begin 2007 een mooie klus als general manager. Het bedrijf en het merk waren het spoor een beetje bijster, het maakte verlies met een omzet van krap 50 miljoen. Binnen drie jaar hadden we dat naar ongeveer 75 miljoen gebracht met recordwinsten en dividenden voor de aandeelhouders. Dat had alles te maken met de merkpostionering en reclamecampagne die we toen zijn gaan voeren. Instrumentele argumenten - ventilatie - op een emotionele, impactvolle manier gebracht. Bij elke commercial schoten de verkopen met zo’n 20 procent omhoog, dat was echt een waanzinnig succes. Er waren maar twee scherp gepositioneerde merken: Hästens en Tempur. Hästens - ‘paardenhaar’ - was al op z’n retour, Tempur - ‘geen drukpunten’ - was goed neergezet. Het antwoord – ventilatie - dat wij daarop hadden, maakte het grote verschil. Daarnaast bouwden we aan eigen verkooppunten met de franchiseformule Auping Plaza en zo deed ik voor het eerst ervaring op met retail. En we begonnen met de webshop, dat was in die tijd echt iets nieuws. Toen al speelden we met de gedachte om de productie van matrassen cradle to cradle te maken. In Europa worden namelijk elk jaar 30 tot 35 miljoen matrassen weggegooid. Ik kwam in contact met Michael Braungart, één van de auteurs van het boek Cradle to cradle. Hij voorspelde me dat het een traject van tien tot vijftien jaar zou worden om dat uiterst complexe probleem op te lossen als je uitgangspunt is dat de kostprijs niet omhoog mag gaan. Het is geweldig om te zien dat Auping dat matras vorig jaar geïntroduceerd heeft. Dat hebben ze op een fantastische manier gedaan. Profit en planet zijn hier heel mooi bij elkaar gekomen.’

Onverstoorbaar
Het is niet makkelijk, nee, ik moet eerlijk zijn, het is mij nog nooit gelukt om Anbeek te ontregelen, iets dat je met name als interviewer natuurlijk wel even probeert. Hartelijke complimenten of provocerend commentaar, zijn vriendelijke gesprekstoon verandert er geen decibel van. Als hij over andere mensen spreekt, is het per definitie positief. Ik heb hem nog nooit op een stevige roddel kunnen betrappen. Zelfs een sneer naar bijvoorbeeld een opvolger die hem in de pers zwart maakte, Anbeek maakt er geen woord aan vuil. Terwijl ik mezelf daar echt wel over opwond en de neiging had het voor hem op te nemen.

Voorbeelden
Zijn grote voorbeelden? Na even zoeken terwijl hij de plafondtegels bekijkt gaat de eureka-wijsvinger omhoog: ‘David Arkwright! Die bedacht voor Omo de strategie Dirt is good! en dat heeft zoveel goeds voor dat merk gedaan! Een briljante marketeer. En dan natuurlijk Frank Weijers, daar heb ik ook bewondering voor, hij heeft Robijn naar de marktleiderspositie gebracht, heel knap.’

Repareren
In mijn ogen zijn er, grofweg, twee soorten managers; een turn-around manager en de bestuurder die het schip recht houdt. Anbeek heeft bij Auping, Beter Bed én Accell nogal wat reparatiewerkzaamheden moeten verrichten, is het dan niet zo dat hij bijna klaar is bij Accell na bijna vier jaar?! Ik besef dat een CEO van een beursgenoteerd bedrijf daar geen frank en vrij antwoord op kan geven en ik zie dan ook de lichaamstaal licht verstijven, om daarna een goed geoefende tekst te geven: ‘Op de goede basis die mijn voorgangers hebben gecreëerd, hebben we met een heel goed team inmiddels zeer succesvol verder gebouwd en het bedrijf concurrerender gemaakt. Sleutelwoorden hierbij zijn focus, simplificatie, snelheid, synergie, innovatie en professionalisering. En dat alles vanuit een zeer inspirerend corporate purpose: cycling moves the world forward!’. De corporate purpose film, waarin Anbeek en zijn Accell-collega’s figureren, brengt dit thema vrolijk tot leven.

Dat kan Beter
‘De formule bij Beter Bed was rond 2010 nog wel succesvol, maar inmiddels behoorlijk sleets en ouderwets geworden en er was nog niets gedaan aan e-commerce, dat was dus een fantastische uitdaging. We hebben dat met een mooi team, waaronder Debbie Klein, behoorlijk succesvol uitgebouwd. Debbie had een retail- en e-tail-achtergrond, dus we vulden elkaar goed aan. Na zeven jaar vond ik het wel een natuurlijk moment om in te gaan op de fraaie uitnodiging van een headhunter. Ook gezien mijn eigen leeftijd was het logisch. Na je 60e word je over het algemeen niet zo snel meer gevraagd voor dit soort functies.’

Repeat
‘We verzamelen, samen met onze dealers, heel veel data en werken daarin goed samen. Zo brengen we de customer journey in kaart.’ Ik probeer Anbeek te verleiden er meer over te vertellen, door bijvoorbeeld geen fietsen te verkopen, maar een levenslang abonnement op een fiets. Anbeek lacht en wil niet meer kwijt dan: ‘Wie weet.’

Accell
‘Ik trof daar prachtige parels - bedrijven en merken - aan, maar niemand had ooit bedacht om daar een snoer door te trekken. Veel synergie en simplificatiekansen. Er waren ook diverse uit de hand gelopen kanaalconflicten in Nederland en in de Verenigde Staten, die veel omzet en winst kostten. Het was in het begin niet zo makkelijk om bepaalde zaken naar buiten te brengen, zoals de voor de buitenwereld niet bekende 20 miljoen verlies die we in Amerika leden op 60 miljoen omzet, om maar eens wat te noemen. Ik lag daardoor best wel onder vuur, je wint daar geen populariteitsprijs mee. Maar ik vond dat ik geen keus had. We hadden tientallen merken, die kochten zonder overleg met elkaar hun onderdelen in. Vaak concurreerden ze zelfs met elkaar. Het is dus heel erg logisch om die supplychain en marketing/verkoopkanalen te optimaliseren. Allemaal beslissingen met verregaande gevolgen die weleens wat onrust gaven. Er waren tegen de zeventig merken toen ik begon. Nu hebben we een portfolio van twaalf merken, inclusief het vorig jaar geïntroduceerde nieuwe merk Carqon, e-bakfietsen vanaf 5.000 euro, én het bakfietsenbedrijf Velosophy, dat was mijn eerste acquisitie in 2018. Allebei gelukkig héél succesvol!’

Groei
‘De fietsmarkt groeit enorm, in heel Europa. Ik verwacht dat het de komende tien jaar van 20 naar 30 miljoen exemplaren gaat, waaronder 18 miljoen e-bikes. Er zijn drie factoren, naast corona, die ertoe bijdragen dat de markt zo snel groeit: elektrificatie, de overheden investeren steeds meer in fiets-infrastructuur en subsidiëring en/of fiscale stimulering van fietsen. In Duitsland en België heb je dezelfde fiscale voordelen met een e-bike als met een e-car. In Nederland zijn de voordelen voor werkgever en werknemer nog steeds erg beperkt, terwijl het zo verschrikkelijk logisch is om dat fiscaal te stimuleren! Je bespaart er enorme bedragen mee op gezondheidszorg en lost er file- en vervuilingsproblemen mee op.’ Het lijkt mij een no brainer, maar ook Anbeek kan niet verklaren dat de Nederlandse overheid dat niet al lang geregeld heeft.

Dit artikel verscheen eerder in MarketingTribune 17, 2021.

Eerder verschenen in deze serie:
Marit van Egmond
Rogier IJzermans
Debbie Klein
Ruud van Munster
Dick van der Lecq