[column] Fouten maken mag en moet zelfs … of toch niet?

In boekjes over opvoeden lees je dat je kinderen moet stimuleren om te proberen. Gewoon te doen en dat fouten maken mag. Een mooie benadering. Ook voor het bedrijfsleven.

Uitvergroot in de media
Maar hoe is dat bij jou op het werk? Mag jij als digitaal leider of marketeer fouten maken? Fouten mogen maken en daarvan leren is immers noodzakelijk om te kunnen transformeren als organisatie in deze tijd. Transformeren naar een digitale organisatie. Of transformeren naar meer klantgerichtheid. Toch?

Nu hoor ik je denken … ook in mijn bedrijf wordt gezegd ‘fouten maken mag’, maar is dat echt zo? Werk jij bijvoorbeeld bij een bedrijf waar een fout kan worden uitvergroot in de media en wordt er daarom alles aan gedaan om fouten te voorkomen? In mijn dagelijkse praktijk zie ik dat het in veel organisaties toch niet de bedoeling is fouten te maken. Zeker als dit potentieel grote gevolgen heeft.

Fouten maken is iets anders dan een overtreding begaan. Werkgevers kunnen daarom beter eerst een onderscheid maken tussen bedoelde en onbedoelde fouten, dus tussen overtredingen en fouten. Daarnaast moet je als werkgever voorkomen dat er te veel nadruk ligt op het voorkomen van fouten vanuit een motivatie fouten ten koste van alles te willen vermijden. Een ‘geen fouten mogen maken’ of ‘angstcultuur’ is dan het gevolg.

Controlecultuur
Werken bedrijven met design thinking en agile werkvormen, dan zie je dat het maken van ‘fouten’ al veel meer onderdeel uitmaakt van het standaardproces. Immers, nieuwe productideeën worden al snel met klanten getoetst om hiervan te leren en op te itereren. En slaat iets niet aan, dan gooien we het in de prullenbak. Agile multidisciplinaire teams zijn samen verantwoordelijk voor het aanpakken van businessvraagstukken en moeten vaak hun kwetsbaarheid naar elkaar tonen om deze vraagstukken ook echt te fixen. Het op deze manier werken heeft een positieve invloed op een cultuur om kwetsbaarheid te mogen tonen en te mogen leren van fouten.

Seniore personen - en managers - hebben in bedrijven bovendien een cruciale voorbeeldfunctie. Het is krachtig indien juist zij laten zien welke fouten ze gemaakt hebben en dat dat oké is. Maar hoe vaak vertel jij als senior persoon in jouw bedrijf over jouw fouten?

Maak je bij het bedrijf Toyota een fout, dan word je gestimuleerd deze te delen met anderen. Om zo samen te kijken hoe je dit in de toekomst anders kunt doen. En medewerkers worden beloond voor het tonen van hun kwetsbaarheid en het aandragen van fouten.

Bedrijven die klantgericht willen innoveren en digitaal transformeren, zullen daarin niet succesvol zijn binnen een cultuur van controle. Mensen binnen deze bedrijven moeten fouten mogen en willen maken. Een controlecultuur zorgt ervoor dat medewerkers hun kop niet boven het maaiveld uit durven te steken en zoveel mogelijk dat blijven doen wat ze gisteren ook deden om zo maar tegemoet te komen aan de opgelegde norm en op deze manier langzaam en gecontroleerd ten onder te gaan.

Kijk dus anders naar fouten: van voorkomen van fouten naar er van leren en als organisatie innoveren en groeien. Werk principle based in plaats van rule based als bedrijf. En stuur niet op doing things right maar wel op doing the right things.

Beate van Dongen Crombags houdt zich dagelijks bezig met digitale transformaties van haar klanten en is partner bij EY VODW. Haar column stond in MarketingTribune 05, 2019.